关于一些经济论点心得笔记.陆续添加中……..

陆续添加中

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蓝海的意思不仅仅是发现没有竞争的地方.重组生产价值链也是是一种办法.把生产链德环节重组.把其中更多的成本投入到更能体现用户价值的生产环节

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拿上面说的飞利浦热水壶来说,一个创新的热水壶,大概能算“蓝海”(这个水壶本身的突破,只能归于战术范畴);“战略”,起码应该是一个“占领厨房”的战略——例如我胡说八道发挥一下——飞利浦把这么一个牛B水壶,非常非常便宜来卖,赔本卖!(这有没有人学?肯学的,起码老本钱要有飞利浦那么大吧?),狂销1000万台,然后呢,启动“占领厨房”战略,把果蔬榨汁机、咖啡机、电饭煲、洗碗机……统统配套,也许是功能上的配套(例如热水壶的壶嘴,刚好可以倒插在咖啡机上,对接接口,带来极大方便),也许是色彩或造型上的配套,高质量家庭厨房,不是讲究整体色彩和风格的搭配嘛……再不然,针对中低收入家庭,厨房小,把这几个厨房用具,都能方便的摞成一摞!不同牌子你无法搭积木吧?全套飞利浦就成!节省空间啊……
  
  明白了么?战略,首先是一套“系统”,竞争对手只学一点,就把你的精华抄袭走的话,那首先就应该是你自己反思:你有战略思想吗?

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    产业链
    价值链
    核心竞争力
    复杂系统
    频繁交易
    蓝海战略
    公关第一,广告第二
    资金周转率
    变动成本
    贡献利润
    盈亏平衡点
    净利润增长
    杠杆率
    奥卡母剃刀
    哈佛商业评论
    沉没成本
    机会成本
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<隐藏利润模式>

控制电话本战略->控制菜单战略->彩色配图菜单->黄瓜.
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波士顿矩阵.

minto金字塔原理

智猪博弈

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统计决策力   1.善意的 ; 2.宽容的; 3.强硬的; 4.简单明了的。

《预言的自我证实》

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学会止损

  我记得以前看过一牛人,写的教人炒股票的文章。
  
  大家都知道,炒股票要沉得住气,该交割就交割,割肉也得忍;但说说容易,损失的那是真金白银哪!丫怎么教别人锻炼胆气的呢?
  
  他说,你拿一千块,都换成十元一张的,一百张,在楼上往下扔,一开始,你心痛不已啊,钱哪!过一会,随手丢一张……每次都是揪心的疼一下……但感觉会慢慢变淡,扔到第三天,扔过了三百张,你就没感觉啦,然后你就可以炒股了。
  
  不过才损失三千,练就胆气,很值嘛!
  
  因为,胆气也不是说说就有的。

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要时常注意二八理论

一个企业,无论规模大小,往往是20%的人完成了80%的工作任务。企业必须时刻关注这20%的骨干力量,并不断地加以培养和激励,来带动企业另外80%的员工。
  
    “二八定律”,曾力在读MBA的过程中,不止一次看过,据悉,一些著名的企业如IBM、HP等已经成功采用“二八定律”来构建自己的精英团队,形成了比较稳定的人力资源结构,为加强企业的核心竞争力和可持续发展奠定了良好的基础。

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  一个人赚钱必须有的基础素质:想象力+"行动,行动,马上行动"+意志力+法律素质
  赚1000w需要周转率加一个可复制性的系统
  赚大钱,首要条件是不赔钱。
  战略就是选好最佳方向,挑选最适人才,用最优实践经验不断完善。
  用全球眼光做市场,用资本扛杆谈发展,用企业文化拢人心。
  要想更快地把系统做成1000万。那就是让这个系统自己具有引钱、运钱、挣钱的能力。
  人才方面:把合适的人放在合适的位置人.创造出价值.并且能带动别人创造价值
  一要有德(有善心、不贪财、不好色等);
  二要有良好的适应性(能和布什一起侃拉登等):
  用人的方法就是多用其脑,少用其力。
  建立关系:自己独一无二,考虑对方立场,捆绑双方利益
  利益分配:相对公平。

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以前是了解客户要什么/现在是要了解客户要做什么

把自己得产品看成是一种平台.地板腊>可喷得地板腊>可喷得蚊香>可喷的刮胡须膏

业务员的资薪分配方法一般都是按照个人业绩来进行分配的.但是这种方法都导致各个员工之间进行信息隐瞒.应该把按个人业绩和组织业绩两种方法结合起来.严厉的打击信息隐瞒.在鼓励信息共享的同时也要严厉惩罚信息隐瞒的行为.

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插播小广告.启动记忆

1,把记忆捣碎

2,把捣碎的东西粘合起来.

3,把粘合起来的东西进行排序.

增加粘合记忆的关键字 ,荒唐,性爱,故事情节

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价值链

理论上“价值链”这一概念,是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。

波特认为,“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的,这些活动可分为基本活动和辅助活动两类,基本活动包括内部后
勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了一个创造价值的动态过程,即价值链

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三八老师的高度问题自个画了一个图

  重复再重复!高度,眼界,视野!
  
  站在品牌看问题,他妈的全世界都是品牌的问题!站在执行力看问题,企业全都是执行力的问题!懂不懂?高度!站错了高度,失去了视野,什么都看错!!!
  
  要站在月球上看地球!把下面的话背下来:看任何企业问题,都首先站在产业链看价值链,然后站在价值链看核心竞争力,站在核心竞争力的高度上,看品牌、营销、成本控制……等等一系列的“药材”。(品牌是企业经营行为,尤其是营销行为,在目标客户心目中自然投射和积累的结果)

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消费者的消费链

一个非常非常非常牛B的词:“消费者的消费链”(consumer consumption chain)——即目标顾客与你公司接触的一系列环节。研究清楚这个东东,你就容易弄清哪些产品特性对于该细分市场十分重要,哪些则不太重要。

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黄色月亮的帖子.可惜没有结束

 战略就是选好最佳方向,挑选最适人才.用最优实践经验不断完善.

最不能落底的一句话."所有的人都是人才."
  有点落底的话."把合适的人放在合适的位置人."
  落底的话."把合适的人放在合适的位置人.创造出价值.并且能带动别人创造价值"

  什么是系统?就是多一个不多.少一个不少.放在哪里都能转.
  既然放在哪里都能转.是不是可以解释成可复制.但是为什么我们不说企业呢.
  
  因为我们现在什么都没有.要去赚1000W.有限的生命.你无法改变生命的长度.但是你能改变它的宽度.要想
  做大事.就要有大思维.
  
  我们先来分析一下.看什么最灵活.最赚钱.最简易.
  
  在古代大家管叫买卖.为什么?因为交换是主要的商业活动.典型人物.老范.沈万三.到了明代后期.因为海运
  的发展.交易的地域不断扩大.当时已经和东南亚.欧洲频繁的通商.并且由于国土面积的典定.出现了早期金融
  机构.票号.有了东家和掌柜的明显身份.就叫成了生意.到了近代.孙中山先生的民主改革.出现了中国第一批
  制造人.叫实业家.干得是实业.再由于社会主义的过度.文化大革命的摧残.商业一词.就几乎不存在了.进入上
  世纪80年代.小平改革开放.因为商业形态多以商铺形式出现.叫个体.进入90年代.朱镕基的行政,金融改革,外资
  的充分进入.大家开始转向做企业.但基本上是制造业.这时叫企业.21世纪的十一五.政府要大做金融文章.首先
  定义了金融系统.
  
  说了这么多.我们来看怎么才算是系统.系统呢.就是你往前拉.往后伸.它都是它.不会改变性质.制造业在产业链上.
  你往前拉,往后拉都不行.因为它不是集成.如果要发展,只能多元化.但是跨行业运作.又是一个从零开始.不仅原来
  的集垒没有用.就拿现有的资源全部投入.也不一定成功.所以海尔不行.联想不行.(但还是比较历害.把总部设在美国
  设立研发机构,开始走集成路线),青岛不行(组织机构,拉伸不了.想再复制.复制不了.所以只有请别人来帮自己.换股
  百威).
  
  其实大家可以看到.最赚钱的企业都是产业集成者.它们不会跨行业多元化.只会产业多元化.不会跳出圈圈外.可口可乐.
  怎么变都做软饮.宝洁怎么变都做日化.微软怎么变.都还是软体.等等.
  这些企业为什么称之为系统.就是往前拉.往后拉.都行.往前拉专注销售.生产,物流,包括人事,财务.广告.全部外包.都可
  以.往后拉专注生产.物流.人事,财务,广告.也可以.
  
  其实再傻瓜一点的说法就是系统是人为改变不了它的性质.人只是它运做的必要条件.有了人它就运转.换谁去都玩得转.
  只不过谁玩得好.谁玩得差的问题.它不会属于某个人.人只会属于它.
  
  那我们就回过头来再看自己的创业.我们需不需要一点点全球化的眼光.要做大一个东西.原来的思维行不行.所以要有前瞻
  性.分析到机会成本.创业的人.我想机会成本.一般不会太高.因为资源不丰富.正因为资源的不丰富.所以赚1000W,就是以小
  搏大.不把它做成可复制的东西.我想难度应该……你首先就要把它做成放在中国,中国人干可以.放在德国,德国人能干.
  放在美国.美国人能干.它们不需要去改变.只需要执行.那么我想问一句,中国现有的企业.哪一个能做到.从可复制性上看系
  统的概念.文化产业做到了.从"英雄"的海外放映权拍卖.就已经迈出了第一步.
  
  所以大家做1000W不能老思维,非要开店.做企业.如果你能做一个东西.有经济价值.并且这种东西.可以复制.你就可以做.
  因为你是零起步.所以我才赞成用系统的思维来做.这也是高度.如果你已经有了几千万.那我们坐下来谈讨的又是另外的话题
  了.
  
  现在举两个例子.大家去好好研究一下背后的商业逻辑."麦当劳"和"生日快乐歌".比较典型.

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  一个人赚钱必须有的基础素质:想象力+"行动,行动,马上行动"+意志力+法律素质
  赚1000w需要周转率加一个可复制性的系统
  赚大钱,首要条件是不赔钱。
  战略就是选好最佳方向,挑选最适人才,用最优实践经验不断完善。
  用全球眼光做市场,用资本扛杆谈发展,用企业文化拢人心。
  要想更快地把系统做成1000万。那就是让这个系统自己具有引钱、运钱、挣钱的能力。
  人才方面:把合适的人放在合适的位置人.创造出价值.并且能带动别人创造价值
  一要有德(有善心、不贪财、不好色等);
     二要有良好的适应性(能和布什一起侃拉登等):
     用人的方法就是多用其脑,少用其力。
  建立关系:自己独一无二,考虑对方立场,捆绑双方利益
  利益分配:相对公平。

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  男足:狗一样.不同样.你应该骂政府,不应该骂那些兄弟.这是因为机构腐败.所致的结果.为什么龙芯搞不出为.就是视野问题.大家都觉得只有龙芯姓中国.才叫龙芯.其实生龙芯的人,龙芯是不会和她姓的.只有做条件让生龙芯的人才是龙芯的姓.这次失败的成本.有多大.有这样大的费用.为什么不挖外国人搞.难道爱因思坦的方程式为原子弹发明做了贡献.原子弹就不是美国的.而是其他德国的????认识问题.
  
  38讲的资金周转率和可复制有联系.如果没有可复制,你周转率谈何而来.可复制但不是可取代.只有不可取代并且复制.才是可复制.才能产生资金周转率的快速.

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  我看这是大家理解不一致的问题.我也是和你谈实战.我不搞理论.已经说了很多次了.大家的视野不一致.
  
  让我们站在管理谈复制吧!我的那个可复制.意思很广(也许是大家理解有误).管理,真正复制的是人的思维,不是流程.流程存在于执行.海尔组团.就是将这些懂得流程的人放到这个位置上.如果仅仅复制流程.那原先的团队仍可在.只要流程过去就可以了.所以复制的是人的思维.就是执行流程.那些企业不是没有流程.是因为他们分不清什么是好流程.即使有.也不知道怎么去执行.这时就需要这样的人.知道什么是好流程(适合的流程),并且去执行.而不是流程本身.是思维.你又可能想了.那人和流程有什么关系.这又站在流程考虑问题了.因为流程需要执行.派不明白的人去.那这个流程就执行不了.所以复制的也就不是人.而是思维.明白吗?
  
  喜欢你的就事论事.总比没人出来好.

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  如何建立团队
  
  我们来换个角度理解.除了个人的参与.如果出现第二个共同和你从事相关工作的人.我们都把他理解成团队
  可以吗?我想把团队定义更广泛一些.
  
  从你找创业伙伴.开始就已经是个团队了.接着就是发展过程中的招募.再接着就是发展过程中的淘汰/招募.
  等等.
  
  我们分每一个时期来讲.

记者:您好可乐总裁先生。

总裁:你好!

记者:请问您认为“健力宝”品牌是您的竞争
对手么?

总裁:(微笑),我买断它五年产量,全部扔进太平洋。

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内部市场.

买卖销售量预测(惠普)2,排放量控制.预先达标的可以出售多余指标给没有达标的工厂.

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战略是在学习的过程中出现的.而不是按照某种流程制定出来的

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爱因斯坦说过 想象比知识更加重要.知识是有限的.而想象可以让人拥抱整个地球.产生另人激动的进步和生产力

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类似/////看到了别人的短处固然是好事,但是能够学习别人的长处才是成为成功人士的标志。///////——这种话,为什么一听经常火冒三丈?就是因为这种废话,从小我就听太多了。
  
  类似“对于自然环境,没有保护的开发,和没有开发的保护,都是不可取的,所以我们要坚持有保护的开发,和有开发的保护……”这种就叫车轱辘话,伪辩证唯物主义,老农民的田间地头哲学。说来说去都和没说一样,永远正确永远没任何信息量。
  
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另外,任何一个领域真正高段位的人都不会是只破不立的——毕竟去挑别人的毛病常常比建立一个靶子让别人来挑毛病要轻松。

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  节能灯你以为是什么?质量好,好到什么程度,一个灯用多久?十年二十年你知不知道现在产品更新很快的?能用三年就够了,象你那样的成本超高卖给谁?有钱买的肯定会有新产品更新时就换了,没钱买的你质量好有什么用?劳斯菜斯质量好你买不买呀?神精病呀你,还推销什么软件,你能不能务实点?现在这企业是发展期,不是成长期和成熟期搞你那一套只会把企业做死。

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24小时送灯泡.节能灯专卖店.做广告的时候应该做在手电筒上!!太厉害的想法了

价值链和功能链!!高度啊!

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对比原理法则.介绍商品先介绍贵的.

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互惠原则.1,通过先给与的方法让对方背上互惠原则.2,提出比原来目标高一些的要求.然后进行让步

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